Depuis Lima, Matthieu Rigollet nous plonge dans une expérience riche, complexe et profondément inspirante : celle de l’adaptation du Category Management au e-commerce, dans un environnement latino-américain en pleine mutation.
À la tête de la stratégie commerciale de Superfoods Holding, principal groupe de distribution péruvien, il raconte comment son équipe a su structurer une approche omnicanale, centrée sur le shopper et co-construite avec les industriels.
« On avait une multiplication de plateformes, mais pas une vision claire de leur rôle. Même en interne, les équipes s’y perdaient. »
Le contexte : entre tradition, modernité et explosion digitale
Le marché péruvien présente un double visage. D’un côté, un commerce traditionnel encore très présent : « une partie essentielle du marché repose sur les petits magasins de quartier ». De l’autre, une modernité en pleine accélération, portée par une classe moyenne urbaine et connectée, mais aussi par la pandémie, qui a servi de catalyseur : « le e-commerce a été une solution essentielle pendant les confinements. Cela a accéléré son développement sur les plans logistique et technologique ».
Superfoods Holding couvre tous les segments du retail, avec quatre formats (supermarchés, superpremium, cash & carry, hard discount), et des plateformes digitales pensées pour chaque usage : achat quotidien, express, professionnel… Une ambition claire : « couvrir tous les profils de consommateurs et répondre à chaque mission d’achat, qu’elle soit planifiée ou d’urgence ».
Une architecture e-commerce devenue complexe… et floue
Cette diversité d’offres a mené à une certaine confusion interne et externe. « Même en interne, certains collaborateurs ne comprenaient pas bien notre architecture digitale. Les fournisseurs étaient aussi perdus. Et les clients eux-mêmes avaient parfois du mal à percevoir la différence entre nos plateformes. »
C’est là qu’intervient l’équipe Category Management, avec une mission transversale : clarifier les rôles, segmenter les missions, poser un cadre stratégique partagé. « Nous avons senti que c’était à nous, en tant que CatMan, de prendre le lead pour structurer cette offre multicanale. »
« Attention, il ne faut pas casser la cohérence. Le client doit retrouver la même expérience, le même discours, quel que soit le canal. »
Une approche collaborative avec les fournisseurs
La démarche est marquée par une forte dimension partenariale. « Nous avons invité les industriels à construire cette stratégie avec nous. Ce projet, c’était aussi leur besoin. »
